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餐饮企业怎样选择人才

时间:2012-09-04 16:23来源:烟台餐饮网 作者:徐明刚 点击:

现在许多餐饮企业非常重视餐厅硬件的投入,而把软件的投入放在了其次的地位,甚至在餐厅装修即将结束的时候,才仓促地去招聘管理人员、厨师和服务员,这样的风险非常高,失败的教训也特别多,不能不引起我们的重视。餐饮业发展到今天,竞争越来越激烈,专业性越来越强,知识的含量越来越高。再也不是浅水经济时代,可以摸着石头过河,也非一句“劳动密集型行业”的话可以概括得了的了。

的确中国的人力资源相当丰富,任何企业只要振臂一呼,必然应者如云。但是一个餐饮企业要从公开的人才市场去选择合作者,或者满意的骨干,几乎是不可能的。把自己投入的几百万或者上千万,押在与自己只见过一两面的人身上,或者自己根本没有见过面通过他人介绍的人身上,风险有多大可想而知。

笔者认为选择人才只要注意两个方面的问题,就不会出现大的失误。

一、选才的理念

首先应该遵循经济规律和价值规律,不应存在用低价聘请高素质人才的思维方式。有这种想法是很难聘请到人才的,即使聘请到了,也是很难留住人才的。北京眉州东坡酒楼,为什么能做得那样兴旺?很简单,相同专业、同等素质的人才在它那里,就比其他类似酒楼的待遇略高一些。人才往它那里流动,生意自然就会做的好一些。另外经营者在选才上,还应该在时间上和精力上舍得投入。要花大量的时间有针对性地去考察所需人才,细心观察,熟悉餐饮业的情况,才能找准并吸引人才。

二、选才的方法

(一)、选择在名餐厅工作多年的骨干搭档

许多成功的餐厅,已开业就很顺手,生意见好,大多因为他们找到了行家里手,并委以重任才很快上了路。有许多精明的老板,在盘算着要涉入餐饮业的时候,就频频地到名餐厅吃饭,反复考察项目、人才。向自己物色的对象递名片,一旦时机成熟,就使之变成了自己的合作伙伴。

香港东海海鲜酒家集团的执行董事、行政总裁钟荣,曾经在香港一家著名的餐厅从杂工一直做到大厨,成了一个能打能踢的一把好手。一个有意办餐厅的投资者,早就注意他了,通过在其餐厅吃饭的机会和钟荣成了好朋友。在钟荣劳务合同届满的时候,1983年就与之合作考了第一家东海海鲜酒家。真正内行办餐厅哪有不成功的道理。于是很快就发展了好几家连锁店,迅速成了餐饮品牌企业。稍后一些的广州南海渔村、成都的银杏等也是在开办之前就做了充分的市场和人才考察。聘用的人才起点就很高。九十年代初,银杏聘用的前堂经理、厨师长就是香港人,月薪分别为5万人民币。但也就是这样才能在内地复制和创造了一个顶级品牌。一旦品牌形成。大量的人才成长起来后,工资价格就进入到一个稳定、合理的结构上来。

(二)、

1、人才讲组合、配套、实用

迎宾部、营销部、公关部工作人员,形象好的个子高一点。对树立企业经营形象很有好处。但是传菜员、服务员就没有必要要求高度和靓丽的条件。一是因为这样做难度很大,工资费用会增加很多;二是服务员个高了,太靓了容易抢顾客的戏,有时会挡住客人的视线,使客人感觉不自在。别且服务员也容易跳槽。笔者观察到许多名餐厅大量的服务员,都是个子不高、形象一般,但训练有素很精干的那种素质。另外靓女俊男太多,反而难以推动工作,因为他们更容易分散精力,更容易受到外界的影响。

2、学历既要求下限也要求上限

人才要讲适用配套。这就像打麻将一样,你说一条好还是九条好,这要看手里的牌了。你不要幺鸡,一打出去别人正好暗七对,就割牌了。因此选人才,既要根据岗位的需要规定学历的下限,也要规定出上限。像洗碗工上限就是初中,保安上限只能是大专。不然要不了多久他们对这样的工作就厌倦了。况且人的素质不能禁看学历,还应有很多其他方面的要求。诸如心理素质、身体素质、专业素质、创新能力、公关能力等等。

(三)、从职业学校和从企业来的员工要兼有

从专业学校来的员工做事规范、社会习气少,后劲大,但实际工作经验不足。而从实际工作中锻炼出来的员工,则工作经验多,动手能力强、能吃苦,两者可以优势互补。凡事强调只用一方面人才的企业,都是吃过亏的,应该引起业者的重视。

(四)、性格不同、爱好不同的管理者应该兼有

性格和爱好不同的管理者在一起工作,可以优势互补。麦当劳的董事长克罗克说:“如果一个企业中有两名主管的想法和个性完全一样,则其中一名便是不必要的。”麦当劳克罗克、桑那本、马丁诺三个最高管理层之间的个性差异,几乎成了麦当劳公司高级管理金三角的一种模式。继他们以后的第二代,又出现了另一金三角;透纳、施恩勒、和康利。他们都由于性格之不同,因而互补不足,相辅相成。例如桑那本和克罗克就是性格完全不同的典型。克罗克外向、有魅力、善于与人交际,办事透明、速度快;桑那本内向、严密、工于计算,善于用数字来管理公司。大部分加盟者与经理们都认为他冷酷、不近人情。马丁诺则像员工的妈妈一样,慈爱、有耐心、体贴人。喜欢听取大家的意见,关注员工的情绪,经常像一个和事老去化解矛盾。然而正是这种差异,弥补了相互的弱点。

克罗克用人喜欢极端型的人才,他以工作能力和表现评判人。麦当劳公司里有许多古怪的人,克罗克却很能容忍他们的脾气,因为他尊重他们的工作表现。从麦当劳管理金三角,我们可以反思,许多企业喜欢完全重用顺从型,甚至奴隶型管理人才的危险性了。

 

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